Categoría: Patrocinio de proyectos

Dependiendo de la cultura de la compañía, un director de proyecto podrá vender sus ideas (posibles proyectos) a las personas que las financian utilizando una presentación oral, o un informe escrito o ambos. Estas propuestas deben ser claras y concisas.

Usualmente tu audiencia serán personas muy ocupadas. Si no vas al tema concreto rápidamente, pueden perder la paciencia y desconectar. Para comunicar con tu audiencia utiliza los términos que tus «sponsors» o patrocinadores entenderán (habla con la Dirección el lenguaje que la dirección entiende).

Una de las buenas prácticas que yo he utilizado es seguir el consejo de un profesional veterano de las ventas para vender «beneficios», no características. Pon el énfasis en los beneficios financieros, en temas como mayor seguridad, mayor eficiencia o mayor moral asociadas a la implantación de la idea.

Te sugiero que des los siguientes pasos:

1. Resume la idea
2. Define la necesidad de la idea. Es decir, explica qué problema resolverá.
3. Explica cómo la idea generará dinero para la compañía. ¿Hay otros beneficios también?
4. Define los recursos necesarios. ¿Qué se necesitará para desarrollar y comercializar la idea? ¿Cuánto dinero costará? ¿Cuánto tiempo llevará?
5. Pide el compromiso de tu «sponsor» (patrocinador). Haz un seguimiento después de tu presentación para conseguir la financiación de tu idea

Paso 1: Resume la idea

Escribe un resumen conciso de tu idea o futuro proyecto, Esa declaración breve ayudará a otros a recordarla fácilmente y con precisión. Puedes utilizar este resumen para comenzar tu propuesta escrita. También practica y mide el tiempo que te lleva decirlo. Deberías de ser capaz de contar tu idea en menos de 1 minuto.

Paso 2: Define la necesidad de la idea.

No tiene sentido plantear una idea a menos que satisfaga una necesidad de mercado. La mejor forma para demostrar que hay una necesidad es recopilar frases de clientes potenciales. Cita referencias de consultores estratégicos creíbles. Intenta poner sobre la mesa que tu empresa se puede beneficiar de esa inversión. En cualquier propuesta, escrita u oral, un resumen de la necesidad de la idea debería seguir inmediatamente a la descripción de tu idea.

Paso 3: Explica cómo la idea hará dinero para la compañía

Necesitas entender y describir a tu audiencia cómo tu idea generará beneficios para la organización. Generalmente la solución a tu problema debe encajar con la forma en la que la organización produce y vende sus productos y/o servicios. Esto no quiere decir que uno no pueda vender una idea que transforme de forma drástica una organización. Sin embargo los beneficios financieros de adoptar la idea deben ser muy grandes.

Paso 4: Define los recursos necesarios

Antes de decidir si aprobar o no tu idea (proyecto), los ejecutivos necesitarán saber qué recursos son necesarios para hacer que tu idea o proyecto fructifique. La clave para tu idea es si tu organización tiene los recursos necesarios para desarrollarla y comercializarla. Incluso si lo hace, otros proyectos pueden estar compitiendo por los mismos recursos. Si la organización no tiene los recursos necesarios, no todo está perdido si propones una alianza con otra empresa u otra unidad de negocio que ponga los recursos de los que tu empresa carece.

Paso 5: Pide el compromiso de tu sponsor (patrocinador)

Clarifica cuál es el paso siguiente que le pides dar a los ejecutivos. Esto incluye la financiación, el personal, la logística, las horas/persona y el tiempo necesario para implementar la idea. Dependiendo del alcance de tu idea, puedes necesitar contratar nuevo personal, nuevos equipos, o poner en marcha un proyecto piloto.

Conclusión:

Puede que descubras que necesitas vender una idea o proyecto por etapas. Sé persistente de manera educada hasta que consigas un «SI» O UN «no». Prepárate para el disgusto. A veces un «NO» es la respuesta correcta. Hoy es un buen día para intentarlo porque quizás mañana será mejor cuando vendas tu idea.

Alfonso Bucero, MSc, CPS, PMP, PMI-RMP, PfMP, PMI Fellow

Managing Partner

Nota.- Si deseas encontrar más información sobre «project sponsorship», visita www.projectsponsorship.com

 

 

 

Muchas organizaciones no emplean tiempo en entrenar a los directivos que actúan como sponsors en los proyectos ni en explicarles lo que se espera de ellos, es decir su papel y sus responsabilidades en el proyecto.

Hace algunos años, trabajé como líder de una oficina de proyectos en una compañía multinacional en la que los responsables de negocio eran asignados como sponsors de los proyectos para el ciclo de vida completo del proyecto. Al principio, los resultados no fueron muy buenos porque los project managers a menudo se sentían solos frente a los clientes.

Buscando una solución, organicé un taller con los sponsors de los proyectos. Hice algunas preguntas para averiguar el nivel de conocimiento que tenían sobre sus proyectos. El setenta por ciento de ellos no sabía con exactitud el estado del proyecto y el cincuenta por ciento nunca visitaron al cliente del proyecto. La mayoría de los directivos que actuaban como sponsors no sabían mucho sobre los proyectos que manejaban sus project managers.

El sponsor  debe estar involucrado en el proyecto

Durante los últimos cinco años, he visto que las organizaciones se centran en la mejora de la dirección de proyectos, en implementar metodologías y en desarrollar la carrera profesional del project manager. Pero he visto pocas organizaciones que sean conscientes de que han de desarrollar también las habilidades de sus directivos y ejecutivos.

Las Organizaciones confunden a menudo el papel del sponsor del proyecto. Algunas veces, el sponsor no está suficientemente involucrado en el proyecto. Otras veces, el sponsor del proyecto está demasiado involucrado y actúa como un súper project manager, generando conflictos y problemas.

Los sponsors de los proyectos deben emplear tiempo con sus project managers, con el equipo y con el cliente: los ejecutivos aprenderán cómo llegar a ser más efectivos e incluso pueden potencialmente generar más negocio. Los proyectos complejos necesitan sponsors que sean más líderes que jefes, es decir personas que establezcan directrices para el futuro, que comuniquen mediante una visión, que alineen a sus equipos, que consigan el desempeño adecuado, y que se focalicen en la planificación y en los objetivos a corto plazo. Los proyectos complejos necesitan líderes que inspiren a la gente y que les una en un equipo motivado y con una visión común.